6-urni delavnik

Science Alert je pred kratkim objavil najbolj udarne izsledke več različnih raziskav o delovnem času. V raziskavah so primerjali učinkovitost in zdravje dveh skupin ljudi: tistih z velikim in tistih z običajnim številom opravljenih delovnih ur.

Na Švedskem se namreč vse več podjetij in organizacij odloča za 6-urni delavnik, za katerega pa zaposleni prejmejo enako plačilo kot pri 8-urnem delavniku. Zanimivo je, da prihajajo organizacije in podjetja iz različnih branž: od Toyote do domov za ostarele, kar pomeni, da tudi rezultati fizičnega dela niso neposredno povezani z urami, ki jih ljudje opravimo na delovnem mestu. Sicer si ne predstavljam, da ljudje za tekočim trakom opravijo enako količino dela v 6-ih ali pa v 8-ih urah, tudi če je plača enaka. Trak se namreč  z enako hitrostjo premika  naprej. A izkaže se, da je v zahodnem svetu vse manj povsem fizičnega dela. Slednje se z industrijsko revolucijo in selitvijo proizvodnje v azijske države umika iz zahodnega sveta.

Pojavil pa se je problem motivacije. Kaj storiti, da bodo ljudje – če jih ne vprežemo v najbolj osnovno fizično delo – zagnano in produktivno delali?

Spomnim se, kako smo kot študenti delali v eni izmed organizacij kot programerij in dobili na študentsko izmenjavo tudi kolega iz Japonske. Želel se je dobro izkazati in je na delu preživel po 20 ur na dan, bil od stresa in neprespanosti tako izmučen, da je zabodeno gledal v monitor in naredil pol manj od najmanj agilnega člana naše ekipe. Po drugi strani pa se spomnim, kako smo par let kasneje kot študenti pod mentorstvom enega od profesorjev postavljali start-up podjetje. Od podjetniškega navdušenja in trdnega prepričanja, da bomo uspeli in bomo Bill Gates II, smo delali po 17 ur na dan, komaj še kaj videli od neštetih ur preživetih pred računalnikom, a nam ni zmanjkalo energije še za nočno debatiranje o ustanovnem aktu podjetja. Ali naj vanj zlijemo tudi svojo dušo v smislu vizije podjetja, ali je to pravno sporno?

le

Kako torej na dolgi rok zagotoviti, da bodo ljudje delali učinkovito, prinašali dobre ideje in izboljšave, da bodo na delovnem mestu zadovoljni ter bodo delali z zdravi mero in tako produktivno, da prehitimo konkurenco in se zavihtimo med zmagovalce?

V Špici še vedno prisegamo na spremljanje nalog zaposlenih: dokler vemo, koliko časa kdo dela in kaj v tem času naredi, imamo vsaj začetne podatke, ki so podlaga za izboljšave: vidimo, kje po nepotrebnem izgubljamo čas za npr. administrativno delo, ki bi ga bilo moč avtomatizirati, ugotovimo, kateremu delu se ljudje izogibajo in posledično zamujajo z dostavo, znamo izračunati povprečen čas za opravljanje tipične naloge in med sabo primerjati rezultate zaposlenih ter na hiter in enostaven način analizirati absentizme zaposlenih (ponavljajoča zamujanja v službo, količino bolniških odsotnosti v primerjavi s številom opravljenih ur,…),  hitro opaziti trend upadanja ali rasti števila delovnih ur.

Pogovor z zaposlenim o njegovi nadpovprečni ali podpovprečni efektivnosti, je dolgoročno še vedno najpomembnejši, a osnova zanj morajo biti transparentni, nedebatabilni podatki, ki jih pridobimo iz evidence delovnega časa in beleženja časa po projektih in nalogah.

SHARE
Marija Jakopin is a presales consultant. Her field of work is about optimizing HRM processes and RFID tracking. She has an Applicative Mathematics Faculty degree, which enables her to understand the needs of the market from the IT point of view. In her free time she likes to explore tunnels.